Voorzitter op vrijdag: "Inzetten op educatieve communicatie, digitalisering en alternatieve geschillenoplossing, daarin valt nog bijzonder veel te winnen"
Weg met declareerbare uren Interview met De Groote - De Man over hun nominatie door The Financial Times
Het Belgische advocatenkantoor De Groote – De Man is genomineerd voor de Financial Times Innovative Lawyers Awards vanwege hun "Corporate Rebels Plan". Dat plan betekent een radicale verschuiving van de traditionele benadering van declareerbare uren binnen de advocatuur. In een interview bespreken de twee initiatiefnemers, Jeroen De Man en Damien Braeckman, de motivatie achter het plan, de implementatie ervan, de gevolgen voor advocaten, cliënten en prestaties, en de toekomstige ontwikkelingen.
Het Corporate Rebels plan
Laten we beginnen met de eenvoudigste vraag: waarvoor bent u genomineerd?
Mr. Jeroen De Man: We zijn we begin dit jaar gestart met wat we een "Corporate Rebels Plan" noemen binnen ons kantoor. Dat is eigenlijk een compleet nieuwe benadering van hoe we omgaan met ons kantoor en dan specifiek onze advocaten.
Traditioneel, niet alleen in België maar wereldwijd, zowel binnen de advocatuur als daarbuiten bij legal en advisory sectoren, wordt er vaak sterk gefocust op declareerbare uren. Dat is van groot belang zowel voor de klant, omdat ze daarop gefactureerd worden, als voor het personeel zelf. Een advocaat werkt goed als die veel declareerbare uren maakt, en die wordt goed betaald als die veel declareerbare uren maakt. Ook de prestatiebeoordeling hangt sterk af van het aantal declareerbare uren.
Ik vond dat eigenlijk een beetje vreemd. Er wordt veel nadruk gelegd op het meten, controleren en bijwerken van declareerbare uren. Dat leidt tot veel frictie en stress bij individuen die mogelijk niet aan hun declareerbare uren kunnen voldoen. Dat heeft ook een negatieve invloed op een balans tussen werk en privé, omdat je veel extra uren moet werken om aan veel declareerbare uren te komen. Want niet alle uren zijn declareerbaar. Dit interview kan ik niet factureren. Met andere woorden, dit uur dat ik hieraan besteed, zou ik eigenlijk moeten compenseren door langer te werken. Dus dat heeft ook geen goede impact op de work life balance.
In onze sector zien we veel burn-outs, en ik wil graag wijzen op de Orde van Vlaamse Balies (OVB) die de afgelopen jaren veel heeft ingezet op preventie. Maar dat probleem is niet uniek voor België, dat speelt wereldwijd. Ook zien we veel personeelsverloop in de sector.
Daarom hebben we ons de vraag gesteld: waarom hanteren we eigenlijk dit systeem van declareerbare uren? Door er veel over te lezen ontdekte ik dat het concept van "billable hours" in 1920 is uitgevonden door een Rus. Dat principe bestaat dus al 100 jaar in de hele consultancysector. Maar hoe doen andere sectoren dit? Hoe gaan andere bedrijven hiermee om die niet in de consultancy werken?
We merkten dat in andere sectoren eigenlijk niemand geïnteresseerd is in declareerbare uren. Een aandeelhouder van Coca-Cola is niet geïnteresseerd in hoeveel blikjes Fanta, Sprite of Cola er zijn verkocht. Wel in hoeveel omzet en winst er werd gegenereerd.
Tot nu hadden we nooit eerder zo'n maatstaf voor onszelf bedacht. Dus wat hebben we gedaan? We bedachten een plan dat draait om omzet en EBITDA (n.v.d.r. de winst voor de aftrek van interest, belastingen, afschrijving en afboekingen). We hebben het systeem van declareerbare uren afgeschaft en met onze teams besproken welke omzet ze draaien op een jaar tijd. Hoe ze dat doen, bespreken ze onderling. Hoeveel geld elke advocaat wil verdienen, is diens eigen beslissing. Als je bijvoorbeeld een doel stelt van 1 miljoen euro omzet en je kunt dat in een maand bereiken, dan kun je in theorie 11 maanden vakantie nemen. Wat ons interesseert, is de omzet en nog specifieker de EBITDA.
Al onze advocaten, en niet alleen het topmanagement, moeten nadenken over productiviteit en correcte facturering aan cliënten. We verschuiven de druk die voorheen op individuen lag wat betreft het aantal declareerbare uren naar het teamniveau. De verantwoordelijkheid ligt volledig bij het team.
Vanwaar komt dit idee?
JDM: Op een septembermiddag, terwijl ik terugvloog van een klant naar België, heb ik mijn eerste gedachten genoteerd. De term "Corporate Rebels" komt eigenlijk van het gelijknamige boek, geschreven door twee Nederlanders die afstand namen van de traditionele bedrijfsomgeving om een jaar lang de wereld rond te reizen. Ze namen afscheid van hun jobs en onderzochten hoe bedrijven in verschillende sectoren op een vernieuwende manier werken, en dan voornamelijk hoe ze met hun personeel omgaan. Ze reisden naar Brazilië, waar een vooraanstaande bedrijf plotseling besloot dat werknemers de keuze hadden tussen 'white-collar' en 'blue-collar', respectievelijk symbolisch voor arbeiders en hogere bedienden. Het was een werkelijk revolutionair concept. Ze bezochten ook een Nederlands advocatenkantoor waar ze het volgende idee ontwikkelden: "Vanaf nu werkt elke advocaat maximaal circa 1.400 declareerbare uren, meer wordt niet langer vergoed door het kantoor." Confraters fluisterden tegen elkaar dat ze gek waren. Maar wat gebeurde er? Het kantoor slaagde erin de winst te verhogen doordat mensen minder uren werkten maar toch voldoende inkomsten genereerden; er was minder personeelsverloop, lagere operationele kosten, enzovoort.
JDM: Met mijn eerste ideeën benaderde ik Damien Braeckman, onze Innovation Manager binnen het kantoor. Overigens, ik las het boek op zijn aanraden. We gingen samen zitten en werkten het idee zorgvuldig uit. Eerst verklaarden de vennoten ons gek maar ze zijn er dan toch in mee ingestapt. Daarna spraken we met ons managementteam, bestaande uit vennoten en teamleads van de verschillende teams. Het was namelijk van cruciaal belang dat het hogere management achter dit plan stond en dat het door de hele organisatie werd ondersteund.
Welke gevolgen heeft dit voor de cliënten en de facturatie?
JDM: Zowel individuele als particuliere cliënten willen vooraf duidelijkheid over de kosten, wat het traditionele systeem, waarbij declareerbare uren rechtstreeks worden omgezet in facturen, te weinig biedt. Dat is begrijpelijk. Stel je voor dat je naar de bakker gaat en te horen krijgt dat de prijs van je brood afhangt van de tijd die de bakker eraan heeft besteed. Hoewel vereenvoudigd, is dat vergelijkbaar.
We zijn nu al zeven maanden bezig en we merken dat medewerkers steeds meer afstappen van de focus op factureerbare uren en overschakelen naar vaste prijzen. Dat betekent dat medewerkers zo efficiënt mogelijk werken om dezelfde prestaties te leveren in minder tijd dan voorheen. Klanten zijn tevreden, omdat ze nu een vast bedrag betalen en zekerheid hebben. Medewerkers zijn ook tevreden, omdat ze door efficiënter te werken meer omzet kunnen genereren en meer vrije tijd hebben. Alles hangt samen.
Hoewel we deze verandering nog niet rechtstreeks bij onze klanten hebben doorgevoerd, heeft dit nieuw systeem tijd nodig om bekend te worden. Een voorbeeld is onze aanpak bij het pitchen voor aanbestedingen bij grote bedrijven. We hebben ons nieuw systeem al enkele keren gepresenteerd, maar uiteindelijk vragen ze in de aanbestedingsfase nog steeds om uurtarieven. Dat zijn ze gewend. Aangezien we momenteel de enigen zijn die deze benadering hanteren, kunnen we niet verwachten dat onze klanten meteen de juiste mindset hebben. Dit Corporate Rebels-plan is dan ook geen kortetermijnoplossing; het vergt tijd. Naarmate de tijd verstrijkt, zullen we steeds meer resultaten gaan zien.
Welke gevolgen heeft dit voor de advocaten binnen het kantoor?
Damien Braeckman: Mensen zijn meer gemotiveerd omdat ze kunnen groeien via hun individuele ontwikkelingsplan dat aansluit op hun talenten. Dat biedt veel vrijheid en een gevoel van verantwoordelijkheid bij onze advocaten.
We verschuiven de focus naar talentmanagement. Eerder werden prestaties beoordeeld op basis van factureerbare uren, maar nu kijken we naar de sterktes van elk individu binnen een team.
JDM: In onze branche is er momenteel een grote zoektocht naar talent. Tot nu toe hebben we inderdaad gemerkt dat sinds 1 januari niemand ons team heeft verlaten. Historisch gezien zouden we in een tijdsbestek van zeven maanden wel enkele vertrekkende advocaten hebben gehad. Dat kan zowel een vrijwillige als onvrijwillige keuze zijn, maar momenteel staat de teller op nul.
DB: We meten elk kwartaal anoniem de tevredenheid met behulp van een Employee Net Promoter Score (E-NPS), wat ons HR-beleid stuurt. Sinds de introductie van ons Corporate Rebels-plan zien we langzame stijgingen in scores voor geluk, erkenning en feedback. Dat bevestigt de effectiviteit van ons systeem en de bijdrage aan het welzijn van onze medewerkers.
JDM: Zeker. Aanvankelijk merkten we dat het openlijk delen van hun loon wel voor sommigen lastig was. Maar iedereen is daar vrij volwassen mee omgegaan en kon het plaatsen het in perspectief.
DB: Zodra dit eenmaal was gebeurd, verdwenen besoignes alle over prestatiebeoordelingen, bonussen en salarisverhogingen. Die gesprekken zorgen vaak voor frictie binnen bedrijven en geven voer voor gesprekken in achterkamertjes of bij de koffiemachine. Nu gaan gesprekken over samenwerking en hoe we gezamenlijk onze doelen kunnen bereiken.
Wat gebeurt er als een team de doelstellingen niet haalt?
JDM: Er worden geen strafmaatregelen toegepast. Dus als een team bepaalde omzetdoelen niet behaalt, worden de teamleden niet gestraft. Dat is natuurlijk een risico voor het bedrijf. Maar na zeven maanden zien we net het tegenovergestelde.
Advocaten presteren beter en zelfs meer. De teams hebben zichzelf ambitieuze doelen gesteld, eigenlijk zelfs hoger dan wat het management zou hebben vooropgesteld.
JDM: En nu zien we dat ze zelfs 4,7% boven dat gestelde doel zitten.
JDM: Als er frictie ontstaat, dan zijn het de teams zelf die dat moeten oplossen. Het management komt niet tussenbeide. Het draait om vertrouwen en om de teams zelf. Iedereen heeft de mogelijkheid om iedereen op gelijke voet aan te spreken.
DM: De teams krijgen wel de tools om dat soort gesprekken te voeren. Eerst en vooral krijgen ze inzicht in alle cijfers en wat er binnen hun team gebeurt. Daarnaast worden ze begeleid bij het voeren van teamgesprekken, het geven van feedback, enzovoort. We merken nu dat dat steeds beter verloopt. Vandaag bespreken teams heel direct en snel. Dat is de kracht van dit plan: de verantwoordelijkheid ligt bij het team, en niet bij het individu.
Nominatie Financial Times Innovative Lawyers Awards
Wanneer was het moment dat u besloot om dit project in te dienen voor deze award?
JDM: Intern hadden we afgesproken om het systeem een kwartaal te testen en te zien hoe het zich ontwikkelt. Na dat kwartaal zagen we dat het goed functioneerde, dus zijn we naar buiten getreden. We hadden al ervaring met de Financial Times Awards, aangezien we in 2017 al gewonnen hadden.
Hoe verloopt het selectieproces voor de awards?
JDM: The Financial Times pakt dit zeer professioneel aan. Een externe auditor beoordeelt de inzendingen volgens een vast format. Op basis daarvan wordt een eerste selectie gemaakt voor een eerste (niet-gepubliceerde) shortlist. Daarna volgt een audit met interviews en intern onderzoek. De precieze criteria zijn vertrouwelijk. We moesten klanten en interne personen opgeven voor verificatie van onze case.
Dat lijkt intensief. Hoe ervaart u dit?
JDM: Ik kreeg het nieuws terwijl ik op vakantie was in juli. Een e-mail van de Financial Times meldde dat we op de shortlist stonden. Dat voelde geweldig. Damien was ook met verlof op dat moment.
DB: Op mijn verjaardag stuurde Jeroen me een WhatsApp-bericht dat we genomineerd waren. Een fantastisch verjaardagscadeau.
JDM: We besloten met het volledige managementteam naar de awardceremonie in Londen te gaan, een aanzienlijke investering. Het is een evenement op het hoogste niveau. We worden daar omringd door mensen uit de top van de advocatuur, vooral uit het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten, evenals internationale advocatenkantoren.
Ik bekeek ook al even de concurrentie in onze categorie. We zijn het kleinste kantoor. Het op één na kleinste heeft 150 advocaten en vestigingen in 5 landen. De meeste genomineerden zijn grote internationale kantoren uit het VK, de VS, Portugal en Spanje, met veel middelen. Ze zijn heel professioneel en het is echt bewonderenswaardig hoe ze te werk gaan. Het zal zeker niet makkelijk worden
U heeft het al aangehaald: u heeft eerder gewonnen in 2017. Zijn er lessen geleerd uit de vorige nominaties die jullie hebben gewonnen die jullie nu meenemen?
JDM: “Geniet van de avond, los van de award”, geef ik sowieso aan ons team mee. Het is een unieke ervaring. Ook netwerken is belangrijk. Na 2017 bouwden we wereldwijde relaties op en lanceerden samenwerkingsprojecten. We willen dit nu herhalen.
Op praktisch vlak is de vergelijking tussen de twee nominaties moeilijk te maken. De projecten verschillen namelijk sterk. Wat wel opviel tijdens de eerste audits is dat er veel nadruk werd gelegd op ESG (Environment, Social, Governance) of SDG’s (Sustainable development Goals). Dat was in ons voordeel, want sinds anderhalf jaar hebben we duurzaamheid als waarde geïntegreerd in onze bedrijfscultuur en hebben we de VOKA-Charter-Duurzaamheid gewonnen.
Heeft de winst in 2017 invloed gehad op hoe jullie kantoor wordt gezien door advocaten en cliënten?
JDM: We kunnen niet onder stoelen of banken steken dat onze winst in 2017 ons geen windeieren heeft gelegd. Het heeft onze naam in de sector en bij klanten op de kaart gezet.
We trekken nu klanten aan die dezelfde proactieve en innovatieve mindset hebben.
JDM: Ze willen anders omgaan met juridische zaken en advies, ze zijn vaker conflictvermijdend en bemiddelingsgericht. Dat heeft invloed op ons werk en maakt ons gemotiveerder. Ook vandaag zien we al dat buitenlandse kantoren contact zoeken om samen te kijken naar ons project.
DB: Inspireren is voor mij een van de bijkomende redenen waarom we hebben ingediend. Het is geweldig om te zien hoeveel impact en respons we nu al krijgen op de enkele LinkedIn-posts die we hebben geplaatst. Er is een andere manier om dit werk te doen, en het werkt. Advocaten binnen ons team bloeien op en hebben betere werk-privébalans. Dat heeft me echt gemotiveerd. Dat willen we delen.
Innovatie
Het valt duidelijk op dat u beiden sterk hechten aan investeren en voortdurende innovatie. Zijn er nieuwe plannen in de maak?
JDM: Binnen ons kantoor zijn er voortdurend innovatietrajecten gaande. Niet alles is succesvol, maar we zien falen ook als een kans om te groeien.
Momenteel zijn diverse interne en externe projecten in volle gang. Een nieuw, boeiend project draait om het vernieuwen van de manier waarop advocaten conclusies opstellen. Het is opvallend dat die aanpak al decennialang dezelfde is, terwijl informatieoverdracht in andere contexten aanzienlijk is geëvolueerd. Onlangs, terwijl ik bezig was met opruimen in de kelder, stuitte ik op dossiers uit de jaren '70. Terwijl ik erdoorheen bladerde, viel me op dat de conclusies van toen er hetzelfde uitzagen als die van nu.
Echter, als je een krant van 50 jaar geleden vergelijkt met de huidige stijl, zie je een wereld van verschil. Dat heeft ons aangezet om een vernieuwingsproject te starten. We hebben een panel opgericht om dit aan te sturen en externe expertise ingeschakeld om het proces voor advocaten te vergemakkelijken. Vanaf september zullen we deze vernieuwde aanpak geleidelijk in onze dagelijkse praktijk implementeren. Het doel is om conclusies helderder en begrijpelijker te maken bij de presentatie aan rechters of magistraten, wat de leesbaarheid en begrijpelijkheid ten goede komt.
DB: Dit nieuws is eigenlijk nog niet eerder gedeeld. We beginnen daarmee in september, dus het is een primeur.
Hoe balanceert u tussen het creëren van comfort en het stimuleren van innovatie binnen het advocatenkantoor?
JDM: Ons doel is niet om het gemakkelijker te maken voor advocaten, maar eerder om het gemakkelijker te maken voor cliënten en rechters. Het Corporate Rebels-plan heeft als doel om frictie in de balans tussen werk en privé te verminderen. Op een grotere schaal is het doel om de ervaring voor cliënten te verbeteren.
DB: De nieuwe aanpak van conclusies vergt eigenlijk meer inzet om de nieuwe methode te omarmen. Het vergt inspanning van onze advocaten.
JDM: We vragen voortdurend verandering van onze mensen. We hebben van nature de neiging om verandering te mijden, maar het vermogen om te veranderen maakt vaak het verschil tussen een goede en een uitstekende advocaat.
Innovatie beperkt zich daarnaast ook niet tot één enkel aspect van een bedrijf. Er zijn diverse pijlers zoals marketing, verkoop, financiën en meer, waar innovatie van belang is. Binnen ons kantoor is innovatie integraal in alle facetten, inclusief het menselijke aspect. Dat is essentieel, omdat we geen fysieke producten verkopen, maar diensten.
En als laatste vraag: wat ziet u als de grootste uitdaging voor de advocatuur in de komende 10 jaar?
JDM: 10 jaar is in termen van innovatie al een lang. Er zullen ongetwijfeld meerdere uitdagingen op ons pad komen, maar we staan op een kantelpunt. Voor mij is kunstmatige intelligentie (AI) een enorme uitdaging. Dat is een baanbrekende ontwikkeling, niet alleen voor de wereld maar ook specifiek voor onze sector. Grote spelers, waaronder Microsoft, erkennen dat en investeren in AI voor de juridische sector. Dit is nog voor dit jaar. AI brengt zowel risico's als kansen met zich mee. Advocatenkantoren zullen moeten meegaan in deze technologische revolutie, omdat klanten dat zullen verwachten en onze sector zal veranderen.
Grote spelers, waaronder Microsoft, erkennen dat en investeren in AI voor de juridische sector.
Op lokaal niveau, in Vlaanderen, denk ik dat consolidatie een belangrijk thema is. We hebben te maken met concurrentie van grote spelers zoals de 'big four' en grote accountantskantoren die proberen ons terrein te betreden. Dat heeft geleid tot verlies van business. We moeten niet alleen defensieve maatregelen nemen, maar ook proactieve oplossingen vinden. En we moeten ervoor zorgen dat advocaten de middelen hebben om die concurrentie aan te gaan. We moeten de juiste mensen met de juiste vaardigheden aantrekken, zoals De Groote-De Man een innovation manager zoals Damien kan aannemen. We werken op heden dan ook aan een actieve buy-and-build strategie (n.v.d.r. een bedrijf breidt de activiteiten uit door een platformbedrijf met ontwikkelde expertise over te nemen en dit vervolgens verder uit te bouwen). wat niet vaak voorkomt in onze sector. Hoewel kleine advocatenkantoren ook in het buitenland bestaan, lijkt het bij ons vaker voor te komen. Ook zij moeten de middelen en kansen krijgen om hun werk op een innovatieve manier uit te voeren. Hier zie ik een cruciale rol weggelegd voor beroepsorganisaties, zoals de Orde van Vlaamse Balies. De OVB moet de nodige tools aanbieden om die uitdagingen aan te gaan.
DB: Voor mij ligt de grootste uitdaging op het gebied van mensen. Recent onderzoek toont aan dat de top drie redenen waarom advocaten een kantoor verlaten, te maken hebben met de balans tussen werk en privé, loopbaanontwikkeling en erkenning. Die zaken kunnen worden aangepakt via intrinsieke motivatiesystemen. Als we dat negeren, lopen we het risico waardevolle medewerkers te verliezen. Zoals Jeroen al zei, verkopen we geen tastbare producten, maar diensten. Daarom is het van essentieel belang om systemen te creëren die de tevredenheid en motivatie van medewerkers waarborgen.
Wij wensen Jeroen De Man, Damien Braeckman en het hele team van De Groote – De Man veel succes toe bij de Financial Times Innovative Lawyers Awards.
Wil u meer weten over deze award, de nominatie of de organisatie?
Wie zijn mr. Jeroen De Man & Damien Braeckman?
Mr. Jeroen De Man is oprichter en partner van De Groote – De Man Advocaten, een advocatenkantoor in Gent, Hasselt, Halle en Brussel.
Hij is de drijvende kracht achter verschillende innovaties. Dankzij zijn kennis van de wet en affiniteit met technologie zet hij zich in om ‘klassieke’ zaken om te zetten in innovatieve tools die het eenvoudiger maken voor rechtzoekenden. Zo richtte hij begin november 2016 de start-up unpaid.be op, die in 2017 de Financial Times Innovative Lawyers Award won in de categorie ‘Nieuwe producten en diensten’. Hij bood ook juridische ondersteuning aan SAAP-helpplatforms voor de luchtvaart.
Damien Braeckman is Innovation and Operations Manager bij De Groote - De Man met een achtergrond in IT en projectmanagement. Gedurende de afgelopen twee decennia werkte hij zowel in kleine als grote bedrijven aan procesoptimalisatie, teamcoaching en people management. Met expertise in bedrijfsprocessen en teamsamenwerking, maakt hij vaak gebruik van een combinatie van agile, lean en teal methoden, evenals geweldloze communicatie om de samenwerking binnen teams en organisaties te bevorderen.
Ook interessant
Waag uw kans op de Scriptieprijs en win €2.500!
Heeft u het afgelopen jaar uw hart en ziel gewijd aan uw bachelor- of masterproef? Was uw scriptie gericht op de advocatuur, of heeft u uitgebreid onderzoek gedaan naar de organisatie en werking van justitie? Dan bieden wij u nu de unieke kans om uw inspanningen te laten belonen! Wij nodigen u graag uit om deel te nemen aan de prestigieuze Scriptieprijs, een onderscheiding die een brug slaat tussen de wereld van de advocaten en ambitieuze studenten zoals u.
Verslag algemene vergadering juni 2024
In een videoverslag vertelt bestuurder Els Koninckx u wat er besproken en beslist werd op de algemene vergadering van 26 juni 2024.